《時(shí)代周刊》評價(jià)任正非為 “一個(gè)為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢”。

而任正非曾這樣描述自己與華為：

“華為二十幾年的煉獄……我每天工作16小時(shí)以上，沒有房子，吃住都在辦公室……可以說是多年的苦難成就了華為今日的輝煌。”

本文講的便是華為的理性與平實(shí)，是任正非的心靈，是他的人生追求與信仰……

1984年，在大裁軍的背景下，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)，南下深圳。他在辭職申請上寫到：

我一生最大的榮幸就是趕上了改革開放的歷史機(jī)遇，是小平同志的思想引導(dǎo)中國走上了初步的市場經(jīng)濟(jì)。

我也趕上了一個(gè)好時(shí)代，有幸搭上了這條船，于1987年自謀出路，才創(chuàng)辦了華為公司，隨著主流到今天。

01

兩次美國之行的收獲

1979年以前，任正非沒有看到美國的書籍，是學(xué)習(xí)毛澤東的戰(zhàn)略思想。

任正非當(dāng)時(shí)的思維怎么可能建立世界級(jí)公司?他的世界級(jí)公司的思維哪兒來的?為什么他會(huì)變成徹頭徹尾改良的企業(yè)家?

那是向西方、美國學(xué)來的。

我們找到了華為早期的文獻(xiàn)，叫《赴美考察散記》，從這個(gè)文獻(xiàn)中可以看到，任正非是怎樣在訪問美國時(shí)得到啟發(fā)的。

一個(gè)企業(yè)的思考決策時(shí)間非常重要，如果錯(cuò)過時(shí)機(jī)再做決定就晚了。

對于一個(gè)偉大的、有遠(yuǎn)見的人來說，看到了什么，做決策的結(jié)點(diǎn)是不是吻合了時(shí)機(jī)，這是非常重要的。

我們知道，現(xiàn)在的世界大戰(zhàn)就是商品大戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略是什么?就是你的產(chǎn)品。很多公司沒有產(chǎn)品，只在營銷方面下功夫。

有段時(shí)期，日本任天堂在全世界銷售，現(xiàn)在不行了，為什么?產(chǎn)品雖然做得很好，但都是單功能產(chǎn)品。

而美國人卻把所有單功能的產(chǎn)品全部整合了起來，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面有容乃大，把好的東西都融進(jìn)來。

于是，1992年，年屆48歲的任正非第一次走出國門，訪問了美國，親身感受到了這條洋溢著創(chuàng)新的道路。

十九年后， 他這樣評價(jià)美國：

可靠的財(cái)產(chǎn)權(quán)，科學(xué)理性，現(xiàn)代資本市場，發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施，美國國家對公民權(quán)利的嚴(yán)格保護(hù)，有章可循的司法制度;

崇尚學(xué)術(shù)自由和創(chuàng)新精神的教育思想，富有活力的自由市場經(jīng)濟(jì)，發(fā)達(dá)的社會(huì)福利制度;

多樣性、包容性的文化以及美國民眾在關(guān)鍵時(shí)刻爆發(fā)出來的英雄主義，都是美國強(qiáng)大的關(guān)鍵，使之成為世界最偉大的國家。

華為公司從美國回來以后，要在國際通信設(shè)備業(yè)界立足，沒有戰(zhàn)略性的產(chǎn)品不行，而這個(gè)產(chǎn)品如果是單一功能的也不行。

所以，華為就千方百計(jì)做出了一個(gè)有容乃大的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品是在訪問美國之后的一年做出來的。

這個(gè)產(chǎn)品是怎么做出來的?這個(gè)好思想是哪里來的?

華為在組建初期聘請了原上海郵電研究院朱錦康為總工程師。朱錦康原是上海郵電研究院對中國進(jìn)口的“七國八制”交換機(jī)進(jìn)行入網(wǎng)測試的總負(fù)責(zé)人。

他對這些“七國八制”交換機(jī)的設(shè)計(jì)原理、體系結(jié)構(gòu)、信令、時(shí)鐘、網(wǎng)關(guān)、光傳輸系統(tǒng)、組網(wǎng)方式、性能特點(diǎn)、部件材質(zhì)等情況了如指掌。

他在設(shè)計(jì)時(shí)直接集成了國外各種數(shù)字程控交換機(jī)在系統(tǒng)可靠性和兼容性、網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)性、結(jié)構(gòu)緊湊性、配置靈活性、平滑擴(kuò)容、增值業(yè)務(wù)豐富、維護(hù)簡便等諸方面的優(yōu)點(diǎn)。

華為在此基礎(chǔ)上開發(fā)出了集成度很高的各種芯片。最終，不僅具有各國交換機(jī)所具備的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)以其體積小、省電等優(yōu)勢超過國外交換機(jī)的水平。

1996年，這個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)市場所向披靡，華為就突破了艱難做代理銷售卑微的地位，成為大型交換機(jī)的制造商。

接下來看華為公司的產(chǎn)品在國際市場上能不能打響。

華為從中俄關(guān)系的積極變化中捕捉到商機(jī)，決心以疆域遼闊的俄羅斯通信市場作為實(shí)施海外戰(zhàn)略第一戰(zhàn)役的突破口。

為配合在莫斯科建立的首家海外代表處，1996年5月，華為參加了第八屆世界通信展覽會(huì)，這個(gè)展覽會(huì)在莫斯科舉行。

大家知道，莫斯科以前是蘇聯(lián)的首都，現(xiàn)在是俄羅斯的首都。

蘇聯(lián)是由15個(gè)加盟共和國組成的，在政治上是一個(gè)失敗，1991年蘇聯(lián)解體，15個(gè)加盟共和國變成了15個(gè)獨(dú)立的國家。

但是在經(jīng)濟(jì)上，原來是一個(gè)國家一套設(shè)備變成15個(gè)國家的設(shè)備，有巨大的商機(jī)。

所以，世界上有名的通信商都來參加這個(gè)盛會(huì)，在這個(gè)巨大的市場上要分一杯羹。

華為去參加，第一次大規(guī)模亮相國際市場到底得到什么樣的結(jié)果?會(huì)有人瞧不起中國的產(chǎn)品嗎?會(huì)有人參觀華為的展臺(tái)嗎?

華為在展覽會(huì)上沒有賣出一臺(tái)機(jī)器，何止是這次展覽會(huì)，華為建立首家代表處換了五屆代表才做成一單生意，金額38美元。

為什么華為的機(jī)器在國外賣不掉?因?yàn)樵谥袊@片農(nóng)業(yè)文明的土地上華為缺少大企業(yè)的優(yōu)良基因， 華為的研發(fā)沒有按照國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范來運(yùn)作，所以無法向國際上的合作提供連續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量好、服務(wù)好的保障。

開拓國際市場的最大問題是，我們向別人轉(zhuǎn)讓什么?哪些東西是自己的?

你若打入別國市場只能是補(bǔ)充它們沒有的東西，即便別的國家想要接受你的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，但若含有他國專利的話，是不能徹底轉(zhuǎn)讓的。

高科技產(chǎn)品的附加值就在知識(shí)產(chǎn)權(quán)，華為從一開始就很重視。

高科技產(chǎn)品必須是世界性的，如果產(chǎn)品沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不能拷貝到全世界，生存就有問題。

美國人是世界性的，可以拷貝到中國來。所以，它一定會(huì)打到中國來。這就是華為公司一定要重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的原因，因?yàn)槟阒挥写虻饺澜绮拍苜嵜涝?，源源不斷的美元才能支撐企業(yè)的發(fā)展。

所以我們的競爭對手就是世界著名企業(yè)，只要一家公司突破，軟件產(chǎn)品大量拷貝就足夠供應(yīng)全世界，華為要采取措施，技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，產(chǎn)品比別人先進(jìn)，服務(wù)比別人好，價(jià)格比別人低。

我們持續(xù)大規(guī)模投入，就是要縮短與競爭對手的差距，提高我們產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。

產(chǎn)品基礎(chǔ)是研發(fā)，沒有研發(fā)不要談產(chǎn)品，華為公司持續(xù)大量的投入，按照每年銷售的10%投入到研發(fā)中。

華為十幾萬人中，40%是從事研發(fā)的。

以前，我到西安華為講課的時(shí)候只有100人，現(xiàn)在得在西安最大的電影院，通過高清技術(shù)連接到電影上的屏幕和功放音響講課，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)超過了一萬人。

既然研發(fā)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，對研發(fā)的管理就更加重要。因?yàn)檠邪l(fā)是燒錢的，燒得很厲害，研發(fā)出來的不對路，公司就會(huì)死掉。所以，產(chǎn)品研發(fā)的管理制約著華為公司的生存。

任正非這一代人，青少年時(shí)期、中年時(shí)期，是成長在中國革命的年代中，這個(gè)人有一半時(shí)間受的教育是革命的，充滿烏托邦效應(yīng)。

柳傳志也是這種類型的企業(yè)家。

為什么柳傳志、任正非能夠做成世界級(jí)的高科技企業(yè)?這種理想主義情懷對企業(yè)家產(chǎn)生了什么結(jié)果?這些都是值得研究的。

正是因?yàn)檫@種新型的企業(yè)家具有堅(jiān)定不移而且高度發(fā)展的倫理信念，以及超出常人的遠(yuǎn)見和行動(dòng)能力，他才能贏得顧客和工人的支持。

沒有任何其他東西能幫助他克服上述重重阻礙，更重要的是沒有任何其他東西能夠使他擔(dān)負(fù)起近代企業(yè)家必須承擔(dān)的極為繁重的工作，最重要的是所有這些人都在生活上有節(jié)制，講究信用，精明能干，具有全心全意投入事業(yè)之中的責(zé)任感。

柳傳志和任正非同樣如此，理想情懷為偉大目標(biāo)獻(xiàn)身的精神是可貴的，前提是要在科學(xué)方向的指引下。

華為要再次走出去。

1992年的華為在技術(shù)上學(xué)習(xí)美國很成功，現(xiàn)在華為要到美國去，要向美國學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)后的管理。

大家知道，中國是2001年才加入WTO的，中國在加入WTO前，十多年的艱苦談判，背負(fù)著賣國的罪名，很多人以為是賣國，是引狼入室。

最后2001年中國加入了WTO，中國才能在全球經(jīng)濟(jì)一體化中分享，盡管是制造業(yè)末端的鏈條，也能夠使中國富強(qiáng)起來。

全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行證明中國是最大的受益者，沒有2001年WTO的突破，就沒有今天。

所以，華為向美國學(xué)習(xí)管理，由器物的層面深入到文化制度的層面。這次向美國學(xué)習(xí)奠定了華為向國際化發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

任正非繼續(xù)保持他的好習(xí)慣，把他這次訪問美國的感想寫了一篇文章：《向美國人民學(xué)習(xí)什么》。

兩百多年前，美國是一個(gè)一無所有的小殖民地，是一種哲學(xué)精神、體制的力量，促使他們變得這么強(qiáng)大，并非什么上帝。

美國在三權(quán)分立的大制度下，進(jìn)一步鼓勵(lì)人們的開放與自由貿(mào)易，進(jìn)一步鼓勵(lì)人們在法律允許的情況下，努力去致富，從而極大地解放了生產(chǎn)力，激發(fā)美國人民全力創(chuàng)造財(cái)富，這種制度吸引了來自全世界各國的精英和杰出的人才為其服務(wù)。

如果美國堅(jiān)持他們的理念，我認(rèn)為我們是不能超越的。

1997年歲末，西方圣誕節(jié)前一周，我們又訪問了美國。

這次訪美重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)一個(gè)小公司向規(guī)?；l(fā)展該如何走出混沌。美國的公司都在準(zhǔn)備休假，但許多高級(jí)人員還是等著我們，給予熱情真摯的接待，著重介紹他們的管理，我們得到許多收獲。

這次華為高層從美國回來以后，在1998年干了兩件事情：

第一件事情，頒布了階段性文件《華為公司基本法》， 基本法的要點(diǎn)就是要華為走向一條職業(yè)化發(fā)展道路，擺脫企業(yè)對企業(yè)家的過度依賴;

第二，引進(jìn)了IBM顧問， 使華為走向了按照國際的規(guī)范來研發(fā)銷售產(chǎn)品的一條道路。

02

任正非的思想變奏曲

從華為公司的成長過程中看，任正非的思想有三個(gè)階段：

1、企業(yè)走向世界的初級(jí)階段，主要是向先進(jìn)的思想學(xué)習(xí)。

由學(xué)習(xí)技術(shù)的層面進(jìn)入到學(xué)習(xí)文化、管理制度的層面。

當(dāng)IT泡沫在2000年破裂以后，美國IT巨頭開始收縮，這時(shí)原來的領(lǐng)跑者、老師們沒有動(dòng)作了，前面人沒有領(lǐng)跑，那就需要給自己創(chuàng)造方向，要自己跑，往哪里跑?充滿了斗志、充滿了火熱的激情，但是不知道往哪兒跑，這是個(gè)問題。

當(dāng)時(shí)任正非說中國人民解放軍百萬雄師渡長江，現(xiàn)在兩萬多人，打過長江，往什么地方打?

兩萬多人的部隊(duì)如果不打仗不得了，要打仗不知道往哪兒打，自己要找方向。

有一篇文獻(xiàn)，寫華為作為一個(gè)追隨者、學(xué)習(xí)者和一個(gè)探索者、實(shí)踐者的階段，這個(gè)文獻(xiàn)是《華為的冬天》，表達(dá)了任正非矛盾的心情以及任正非在冬天里失去了方向的情況。

2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長的勢頭，銷售額達(dá)220億元人民幣，并以29億元的利潤居國內(nèi)行業(yè)之首。

但因深感美國IT業(yè)泡沫的危機(jī)，任正非于同年10月開始反省，這是華為最困難的一年。

2001年為了把危機(jī)意識(shí)傳遞到基層，華為召開了千人大會(huì)。

任正非對于能不能過冬天也不肯定，那時(shí)候說，誰有棉衣誰都能活下來。

當(dāng)時(shí)，華為引進(jìn)IBM的管理以后很多員工不服，因?yàn)橹袊寝r(nóng)民的土壤，農(nóng)民要接受西方穿皮鞋的管理很痛苦，要先僵化，再優(yōu)化，再固化，當(dāng)時(shí)有很多骨干員工離開了華為。

盡管銷售額還在上升，但是任正非心力交瘁，感覺控制不住局面，要踩剎車。

硅谷的泡沫一天天破裂的時(shí)候，任正非感到無法駕馭公司局面。

所以，他寫了2001年十大管理要點(diǎn)，從十個(gè)方面批判了華為公司，看懂了這篇文章真正內(nèi)容的是公司董事長孫亞芳。

當(dāng)時(shí)任正非身心疲憊，孫亞芳說，任總，你不想干了?

可見企業(yè)家不是永遠(yuǎn)一天24小時(shí)充滿激情，也有疲憊的時(shí)候，有高處不勝寒的感覺。

但是企業(yè)家又是這樣一種人，當(dāng)大家都悲觀的時(shí)候，反過來又有積極的心理。

當(dāng)2001年十大管理要點(diǎn)發(fā)下去以后，經(jīng)過了四個(gè)月，重新在2月講解文獻(xiàn)時(shí)，他的斗志已經(jīng)上來了，因?yàn)榇蠹叶急^的時(shí)候，他如果再悲觀，公司就完蛋了。

大家樂觀他悲觀，大家悲觀他樂觀，這時(shí)候他發(fā)表了《華為的冬天》，這篇文獻(xiàn)外面的解讀都認(rèn)為華為是未雨綢繆、居安思危的企業(yè)。

實(shí)際上不是這樣的，這篇文獻(xiàn)發(fā)表以后的一個(gè)星期，也就是2001年2月25日任正非又發(fā)了一篇文獻(xiàn)——《我的父親母親》。

這篇文獻(xiàn)在某種程度上也可以當(dāng)成任正非的一封絕筆，如果他要死了，這篇文章就是他對人生的交代，這里有很多懺悔、回顧歷史。

“我對得起國家，對得起公司，對得起員工，我就是對不起我的父母。我問心對國家無愧，對公司無愧，對父母有愧。為了公司的發(fā)展我犧牲掉我作為兒子的盡孝責(zé)任。”

這篇文獻(xiàn)因?yàn)樯婕爸袊鴼v史上1949年之后兩個(gè)非常敏感的事情，一個(gè)是1959年到1961年三年大饑荒，再一個(gè)是“文化大革命”。所以沒有發(fā)表。

一發(fā)表弄不好就會(huì)弄得華為在道德上被否決掉。因?yàn)椋?001年中國民營企業(yè)的地位是很尷尬的，華為公司是里外不是人，外國認(rèn)為其有官方背景、軍方背景，中國認(rèn)為華為有外來的背景。

通過母親去世這個(gè)事件，任正非寫了這篇文獻(xiàn)，把多年積壓的不滿，通過自我批判的角度來傾訴。

這篇文章如果不發(fā)表，而且公司內(nèi)部報(bào)刊上不發(fā)表，企業(yè)受打擊;如果發(fā)表引起了外界的注意，那對公司不利。

左右為難怎么辦?任正非征求了很多意見，有同意發(fā)表的，有同意不發(fā)表的。

我記得看到這篇文獻(xiàn)時(shí)我們在科技園，他改出一張我們看一張，他一面改一面掉眼淚，我們也是看得掉眼淚，已經(jīng)到這個(gè)樣子還為了華為。

后來折中了，這篇文章發(fā)表，不在頭條頭版發(fā)表，在華為內(nèi)刊上第四版發(fā)表，這樣大家不會(huì)注意。

但是，這篇文章發(fā)表以后，它影響力的持久度和深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了《華為的冬天》。很多對華為不理解的企業(yè)、媒體都登了這篇文章，而且給華為打來電話、寫來信說現(xiàn)在理解華為了。

有人認(rèn)為要研究華為的人力資源的政策起源，要理解華為文化的源頭，華為為什么這么低調(diào)，任正非為什么不敢見媒體，任正非為什么對政治懷有這么深沉的恐懼感，都可以從這篇文獻(xiàn)中找到答案。

甚至有人認(rèn)為， 正是因?yàn)槿握沁@種對政治的恐懼感使華為長期保持低調(diào)，這種低調(diào)成就了華為，恐懼成就了華為。我在某種程度上同意這個(gè)觀點(diǎn)。

2001年2月5日，華為公司總裁一辦秘書處在內(nèi)部電子郵件上公布消息：

元月8日任總在伊朗出訪期間，他的母親在昆明不幸遭遇汽車撞傷，10日與世長辭。

在意外發(fā)生以來的這些日子里，任總的親人、朋友、同事們給了他極大的關(guān)心、幫助與支持，在此表示深深的感謝!

最近有客戶、供應(yīng)商、合作伙伴也知及此事，他們不斷向任總問候。任總是一個(gè)理性的人，他是內(nèi)痛，也許三至五年都會(huì)痛，多打電話多勸解，多悲痛，內(nèi)部少打電話，減少壓力。

我看了《我的父親母親》后，去查了一下，因?yàn)槲蚁肴握窃?ldquo;文革”以后，他成為中國科學(xué)的代表，成為中共十大的黨代會(huì)代表，而且是副團(tuán)級(jí)軍官，他個(gè)人只要稍微再努力一點(diǎn)，當(dāng)將軍是值得的，為什么要輕易放棄部隊(duì)的前程，我們部隊(duì)非要把這樣的人才裁掉嗎?

我想這不合邏輯，我查了一下，鄧小平上臺(tái)以后確實(shí)裁軍了，但是鄧小平裁軍是1985年5月開始，而不是1984年。

有一天，在辦公室我問了任正非，任正非說了另外一個(gè)故事。

1984年任正非在中國人民解放軍基建工程，當(dāng)時(shí)在四川綿陽國防建設(shè)，當(dāng)?shù)亟逃龡l件很落后，這些軍官子女都沒有得到很好的教育，所以每年高考都是光頭，最好的是兩個(gè)考取了大專。

有一天，他女兒跟他說：“爸爸，將來我要考不起大學(xué)，你要為我的前程負(fù)責(zé)。”

這句話打動(dòng)了任正非，他就這樣離開了部隊(duì)。

有可能是任正非自己提出要求，而且不止一次要求離開部隊(duì)，因?yàn)樗詈蟮玫搅?000元的轉(zhuǎn)業(yè)費(fèi)，投入到了開辦華為公司的資金里。

從另外一些跡象可以得到佐證，任正非是自己離開部隊(duì)的。

2013年3月31日，我在公司會(huì)議廳接待了一批白發(fā)蒼蒼的老人，這些都是中國人民解放軍基建工程任正非以前的戰(zhàn)友們。

任正非說：“每當(dāng)老戰(zhàn)友們一起見面時(shí)，他們總是贊揚(yáng)我，我就很慚愧，我說我任正非是一個(gè)逃兵。”

任正非的女兒后來如愿考取大學(xué)，后來又考取南開大學(xué)博士，現(xiàn)在在華為管財(cái)務(wù)。

沒有任正非承擔(dān)起父親對女兒不可替代的使命和責(zé)任，就沒有華為。

華為是兩代父親委屈自己的價(jià)值觀、委屈自己的前程成全了兒女的前途。

華為是從父親們對兒女的愛里面走出來的，這也使我產(chǎn)生了很多聯(lián)想。我們以前接受的傳統(tǒng)教育，把使命感和責(zé)任感提到非常高的高度，認(rèn)為一定要為某種偉大的主義和目標(biāo)獻(xiàn)身才是使命和責(zé)任。

現(xiàn)在我們知道， 父親在某種情況下犧牲自己為兒女，也是偉大的使命和責(zé)任。

我前不久看了一本書——《尋找人生的真諦》，維也納一個(gè)心理學(xué)家寫的。

書中認(rèn)為，人生猶如一部大片，直到片終，才充分揭示出生命的完整意義。

這部大片往往由很多場景組成，每一個(gè)場景都有其獨(dú)特的意義，要求人們做出選擇。

很多選擇往往使人左右為難，是做或者不做，是生或是死，是逆水行舟或是急流勇退，是仇恨或是寬容，是為主義不惜赴湯蹈火或是為家人甘愿委曲求全，都是一種不可替代的使命。

這種使命以及從而產(chǎn)生的人生意義，因人因時(shí)而異，人生并不是空泛的，而是生動(dòng)的、具體的，正如人生使命般，也是活生生的、具體的。

這一切形成人的命運(yùn)，每個(gè)人都有其與眾不同的獨(dú)特命運(yùn)，任何人、任何命運(yùn)都無法與其他人的命運(yùn)相比。

各種境遇都一去不復(fù)返，要求人們做出不同的選擇，正是這種單一的獨(dú)特性使人各有別，并賦予每個(gè)人存在的意義，它關(guān)系到創(chuàng)造活動(dòng)，又同樣關(guān)系到人類的愛。

當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到自己無可替代時(shí)，他就不會(huì)去自殺，會(huì)戰(zhàn)勝逆境。

2001年，華為進(jìn)入了冬天，在冬天的時(shí)候，誰來把親人拯救出來，誰找到冬天突圍的方向，說服追隨者們相信方向正確的，并有足夠的資源來激勵(lì)大家朝著這個(gè)方向奮斗。

這就是任正非作為華為公司創(chuàng)始人在冬天不可替代的使命和責(zé)任，所以他一定要活下來，盡管他自己得了癌癥。

他也說過這樣的話：“你不當(dāng)CEO，你不知道事情之難;你不當(dāng)CEO，不理解社會(huì)上有些CEO要自殺。”

在這里，我們要看看企業(yè)家的自我療傷。企業(yè)家可以鼓勵(lì)追隨者，但是誰來鼓勵(lì)任正非?

任正非在母親去世以后三個(gè)月出訪日本。這次出訪日本，幾個(gè)顧問陪他去，在這里看到一個(gè)現(xiàn)象，我覺得企業(yè)家之間的相互鼓勵(lì)、企業(yè)家對企業(yè)家的激勵(lì)，才是企業(yè)家動(dòng)力的寶貴來源。

任正非在出訪日本的時(shí)候，訪問了日本松下公司。

大家都知道，日本的松下幸之助，大家都認(rèn)為他活不過三十歲時(shí)，他創(chuàng)建了小作坊，慢慢一步步發(fā)展，經(jīng)歷了親人離世，經(jīng)歷了二戰(zhàn)，最后把松下帶入國際化，而且他活到94歲。

當(dāng)時(shí)訪問松下時(shí)，董事長是80歲的高齡，而任正非不到60歲，所以，可以想象日本松下公司對任正非的鼓勵(lì)。

日本從20世紀(jì)90年代起，連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長，日本企業(yè)是如何渡過難關(guān)的?它們遇到了什么困難?有什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙o我們什么啟示?

華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展?會(huì)不會(huì)遭遇低增長，甚至是長時(shí)間的低增長，企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題?

員工能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒，快速發(fā)展的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如何在江河凝固時(shí)，保持涓涓溪流，而不是停滯，這都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人研究的。

華為總會(huì)有冬天，要準(zhǔn)備好煤應(yīng)付華為的冬天。

2、華為怎么在IT冬天成就自己的發(fā)展?

因?yàn)镮T冬天是全球性的，西方同樣面臨著困難。

這時(shí)華為有一個(gè)機(jī)會(huì)，愛立信、思科、諾基亞收縮它們的戰(zhàn)線。

為什么是冬天?因?yàn)檠邪l(fā)的東西太超前了，顧客消費(fèi)不了這些東西，所以就有大量的庫存，戰(zhàn)略超前失敗了。

這時(shí)，為了減少成本，就采取裁員的方式，收縮戰(zhàn)線的方式，甚至結(jié)構(gòu)性裁員。

它們是上市公司，要對報(bào)表負(fù)責(zé)任，報(bào)表不好馬上就死掉。為了報(bào)表好看，即使是冬天也要裁員。

這樣做的結(jié)果是什么?惡性循環(huán)，本來該投資的又不投了，本來不該裁的裁掉了，這樣是沒有戰(zhàn)略的。

而華為公司不是上市公司，不對報(bào)表負(fù)責(zé)，要對自己的生存和持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。

所以華為公司利用西方公司收縮戰(zhàn)線的時(shí)候去搶它們地盤，這里有一個(gè)文獻(xiàn)是《我們要打這一仗》，反映了冬天占地盤的戰(zhàn)略。

運(yùn)用了什么背景?1688年光榮革命的背景，大家知道1688年是光榮革命，不流血革命，是英國皇室、貴族、商人、市民能夠和諧共處。

英國首先爆發(fā)了工業(yè)革命，領(lǐng)導(dǎo)革命潮流，而1805年，法國大革命以后，貴族不存在了。

法國與英國艦隊(duì)相遇時(shí)五個(gè)小時(shí)內(nèi)全軍覆沒，英國奠定了海上霸權(quán)，法國淪為世界第二的國家，這就是不流血的革命和革命巨大的差別。

接下來看一下這個(gè)文獻(xiàn)。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進(jìn)軍誓師大會(huì)，雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋，我們的帆船一駛出大海就發(fā)現(xiàn)了問題，我們遠(yuǎn)不如朗訊、摩托羅拉、阿爾卡特、諾基亞、思科、愛立信等公司那樣有國際工作經(jīng)驗(yàn)。

我們在國外更應(yīng)向競爭對手學(xué)習(xí)，要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培育和造就干部隊(duì)伍，我們現(xiàn)在十分危險(xiǎn)，不具備這種能力。

泡沫破碎后，很多以前的巨頭沒有活下來，或者活下來但是現(xiàn)在活得很慘。

當(dāng)華為今天已經(jīng)成為業(yè)界的強(qiáng)者之一的時(shí)候，它的哲學(xué)是什么?它的思維是什么?那就是開放、妥協(xié)、灰度，只有強(qiáng)者才有膽量開放信息，有空間余地做出妥協(xié)，才懂得怎么調(diào)和矛盾，這既可以治理企業(yè)，也可以調(diào)整你個(gè)人的周邊關(guān)系。

2010年7月15日，任正非在華為人力資源管理綱要研討會(huì)上揭示了開放、妥協(xié)、灰度，這句話主要是不太贊同美國的單邊主義，太強(qiáng)勢，太霸權(quán)，如果弱勢一點(diǎn)擁護(hù)的人更多，大家都往后退一些才能形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

華為慢慢地強(qiáng)大起來了，有些干部的驕嬌二氣越來越像美國，霸氣也在華為的干部中滋長，華為要學(xué)會(huì)示弱。

2009年在市場工作會(huì)議上我也講了開放、妥協(xié)、灰度，沒有出紀(jì)要，因?yàn)檫@是一個(gè)不成熟的概念，但反映了華為真實(shí)的思想。

3、《一江春水向東流》，是任正非自己對創(chuàng)建華為的總結(jié)。

《一江春水向東流》和《我的父親母親》這兩篇文獻(xiàn)構(gòu)成了任正非的一生。今天我們講的是他一生的追求、信仰的過程，這個(gè)過程還沒結(jié)束。

這個(gè)文獻(xiàn)也回答了任正非未來華為朝哪個(gè)方向發(fā)展。大家覺得任正非在，可以領(lǐng)導(dǎo)華為;如果不在了，華為怎么發(fā)展，我們也不知道。

我們認(rèn)為在今天這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場經(jīng)濟(jì)變化，金融風(fēng)暴變幻莫測，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也許需要這些個(gè)性鮮明的人。

任正非自己說高科技企業(yè)以往的成功往往是失敗之母，過去的成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А?/p>

所以，大家一定要注意，把華為的故事當(dāng)個(gè)人的經(jīng)歷來了解，不能把它當(dāng)成一種模式用到你的企業(yè)中去。

最后，以任正非的一句話作結(jié)：“我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人是歷史長河中最渺小的這個(gè)人生真諦。”(陳培根)

關(guān)鍵詞： 任正非