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作者 | 肖卓

2023年，消費行業(yè)暖風頻頻，這讓海外品牌對中國市場寄予厚望。

(相關資料圖)

奢侈品巨頭LVMH集團近期表示，“有充分的理由對中國充滿信心”。擁有奧利奧、趣多多、炫邁等零食品牌的億滋，日前在業(yè)績會上強調(diào)了在中國錄得的“強勁業(yè)績”。而全球咖啡巨頭星巴克，更是早就將中國視為關鍵增長引擎。

去年9月，星巴克發(fā)布“2025中國戰(zhàn)略愿景”，明確了在2025年實現(xiàn)9000家店，凈收入增長100%（較2022財年）、營業(yè)利潤增長至400%的目標。

但從該品牌近幾個財季的成績來看，愿景要實現(xiàn)難度不小。

美東時間2月2日盤后，星巴克發(fā)布截至12月31日的2023年第一財季財報：

該公司營收從上年同期的80.5億美元增至87.1億美元，低于市場預期的87.9億美元。

第一財季，星巴克全球同店銷售額增長了5%，但中國同店銷售額下降了29%，國際業(yè)務的同店銷售額整體下降了13%。

截至第一財季末，美國和中國的門店占其全球門店總數(shù)的61%，其中美國門店為15952家，中國門店為6090家。

事實上，星巴克在中國市場承壓多時。2022財年全年，星巴克的中國同店銷售收入同比下降24%，同店交易量同比下降22%，客單價同比下降3%。

面向新常態(tài)，星巴克對于在中國的發(fā)展表達了信心。星巴克CEO舒爾茨稱，目前星巴克在中國的所有門店都可以不受限制地營業(yè)。星巴克中國CEO Belinda Wong 表示，她在新年期間看到了“驚人的客流量”。不過她也表示，中國業(yè)務“仍處于復蘇之旅的早期階段”。

01

重押本土化

作為全球咖啡巨頭，星巴克的成功很大程度要歸因于其開創(chuàng)的“第三空間”模式。但在中國，星巴克試圖探索出一套更本土化的玩法。

“第三空間”的魅力在于創(chuàng)造出了一個區(qū)別于家庭和工作的休閑放松之地，正是這種體驗，讓消費者樂意承擔相應的商業(yè)溢價。但這一模式需要大面積門店和租金高昂的商圈底商位置，品牌想要進一步規(guī)?；?，就必須找到更經(jīng)濟，同時仍然能吸引消費者的新模式。

從星巴克中國近年的動作來看，本土化是其掘金中國的重要思路。

據(jù)「真探」觀察，星巴克的店型越來越豐富，小店型門店明顯增多、“即時、即取、即享”的啡快逐漸占據(jù)上風。2022財年第二季度，星巴克在中國的移動端訂單占比達到了47%。在自有App中，“啡快”“專星送”占據(jù)了首頁C位。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，“發(fā)力家享咖啡和外出場景咖啡”被定為六大增長引擎之一。

這很像友商瑞幸的實踐。盡管曾陷入造假風波，但市場對于瑞幸的業(yè)務邏輯是買單的。瑞幸用更低的產(chǎn)品價格、極高的坪效、更豐富的數(shù)字化手段，摸索出了一種更本土化的咖啡邏輯。不過，與其說星巴克中國在模仿同行，不如說中國市場本身就需要更具本土化的邏輯。

這種邏輯不僅體現(xiàn)在門店上，在產(chǎn)品迭代、會員運營、折扣發(fā)券等領域均有體現(xiàn)。

據(jù)統(tǒng)計，瑞幸僅在2021年就出了113款新品，2022年一季度就出了34款新品。行業(yè)里，SeeSaw的桂花系列、Manner的桂花、橘皮風味、M Stand的各種特調(diào)，都在搶奪傳統(tǒng)咖啡產(chǎn)品對消費者的吸引力。

對此，星巴克中國也做出了反應。去年6月，星巴克中國推出全新冰咖啡品類——“冰震濃縮”系列；7月，部分臻選門店推出星巴克臻選威士忌桶釀咖啡系列，一次上新11款新品；10月，推出以布蕾瑪奇朵為主打的秋日系列。此外，星巴克也加大了即飲咖啡的產(chǎn)品更新和渠道投放力度。

頻推新品的同時，“高冷”的星巴克也在放下身段。去年底，「真探」關注到，在星巴克的APP和小程序上，“送你50減6元好禮券，一起感受秋之風味”、“兩片指定蛋糕8折”隨意可領；在李佳琦直播間，雙11預售“星巴克大杯囤囤卡”，任選10杯咖啡，到手價240元。

面向消費者，星巴克中國也在打造更具吸引力的會員體系和數(shù)字化體驗。

相比過去略顯“寒酸”的會員權益，星巴克中國目前對銀星、玉星、金星等不同等級的會員權益都做了優(yōu)化，星星兌換機制也更加完善，更多的“打卡”設計也出現(xiàn)在了星巴克中國的會員運營中。在星會員的「神奇的豆子」板塊，用戶可以記錄自己在星巴克已經(jīng)品嘗過和想喝的咖啡豆種類，還可以通過“拆開本季新豆”按鈕下單咖啡飲品或咖啡豆。

這些升級有利于提高星巴克線上訂單的占比，獲取更加完整的用戶數(shù)據(jù)。而上述諸多動作的共性是：星巴克試圖用更本土化的方式押注中國，并將這種本土化邏輯拓展到更多城市。

02

白熱化競爭

窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，截至2023年2月2日，星巴克六成門店都在一線和新一線城市?？紤]到高線城市優(yōu)質(zhì)點位有限、門店密度過高將導致邊際效益遞減，以及星巴克進軍更多城市的愿景，下沉是星巴克下一步發(fā)展的必然。

這將給星巴克帶來多重挑戰(zhàn)：于內(nèi)，如何在滲透更多城市的同時，保持品牌調(diào)性、高客單價？于外，星巴克的同行也在加速擴張，它們野心勃勃且更貼近本土市場，將在更多城市和星巴克展開更激烈的競爭。

星巴克的中國競爭者可以分為三大流派，一是Manner、Seesaw、M Stand為代表的精品咖啡品牌，二是以瑞幸、Tims為代表的大型連鎖品牌，三是以喜茶、奈雪的茶為代表的新茶飲品牌。

年輕的本土咖啡品牌試圖占領細分賽道，瑞幸走出了規(guī)模化盈利之路，新茶飲雖然和咖啡邏輯不通，但在中國市場，它們和咖啡品牌爭奪的是同一撥人群，同一批優(yōu)質(zhì)點位。最重要的是，三大流派都在推進規(guī)?；M程，也都盯上了下沉市場。

去年年底，一貫堅持直營的喜茶宣布，計劃在非一線城市開啟加盟模式。瑞幸2022年二季度新增的615家門店中，超40%屬于加盟店，三季度，瑞幸來自加盟門店的收入達8.991億元，占營收的比重從17.7%提升到了23.1%。同年11月，瑞幸高層還透露將放開新一輪下沉市場聯(lián)營門店的加盟名額。

喜茶和瑞幸并非個例，對于品牌方，加盟在模式上更“輕”，也更有利于擴張。加盟之風正在國內(nèi)餐飲業(yè)興起，當線下生意難度上升，以前行業(yè)所追捧的“重資產(chǎn)直營模式”不再是餐飲品牌擴張的最優(yōu)解，加盟能帶來更多“確定性”。這意味著，星巴克在其試圖拓展的城市，將面對動作更快的對手。

舒爾茨在2023年初向中國員工發(fā)布的公開信曾指出，他堅信“中國市場將成為星巴克最大的市場”。中國是目前全球最大的新興咖啡消費國，和規(guī)模相伴的，是中國市場的本土化挑戰(zhàn)和激烈的競爭。從本次財報透露的信息看，星巴克中國正在恢復元氣，但同行也在磨刀霍霍，星巴克中國需要更快找到破局方式。

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